4 основные IT ошибки HR при внедрении Системы Дистанционного обучения (СДО)

В процессе подготовки к конференции в Томске, прошедшей на прошлой неделе, я написал материал про ошибки взаимодействия с ИТ-подразделениями, которые зачастую совершают HRы в процессе внедрения автоматизированных HR систем или СДО. Публикую его здесь.

Нужно ли привлекать ИТ-специалистов при внедрении корпоративной системы дистанционного обучения (СДО)

С одной стороны ответ на этот вопрос очевиден - как можно внедрить корпоративное ИТ-решение без ИТ-специалистов? С другой стороны, внедрение системы дистанционного обучения очень часто происходит по инициативе корпоративного учебного центра, из его бюджета и адмнистрироваться система будет исключительно HRами. В такой ситуации зависеть от специалистов ИТ, которые как часто кажется HRам, будут замедлять процесс внедрения и "вставлять палки в колеса" заказчику не хочется.

Как же поступить?

Для начала необходимо определиться со способом развертывания системы. Если система разворачивается в "облаке", то как правило ничего кроме общего одобрения (причем, скорее всего не от ИТ, а от информационной безопасности) не требуется. А вот если система дистанционного обучения устанавливается в корпоративной сети на собственных серверах компании без ИТ не обойтись.

Теперь давайте обсудим основные ошибки, которые допускают HRы при внедрении e-learning проектов:
1) Отсутствие ИТ-специалистов в команде проекта - это не означает, что ресурсы ИТ-специалистов не привлекаются к работе. Просто они не являются частью команды, внедряющей проект. Они исполнители, мнение которые не особо интересно. Их зовут когда все уже решено и говорят что-то вроде "дай нам вот такой сервер или открой доступ из этой сети в другую". В результате они либо пожимают плечами и делают что просят (а когда что-то ломается, резонно отвечают что их мнение не спрашивали и за конечный результат они отвечать не могут) либо начинают действительно вставлять палки в колеса, совершенно не понимая сути задачи внедрения системы дистанционного обучения.

Пример из жизни:

В компании для доступа к СДО из филиалов используется технология терминальных серверов (обучаемый подключается к терминальному серверу и с него уже подключается к СДО). ИТ-специалистов просят открыть доступ для филиалов к серверу СДО. Система запускается в работу и тратятся существенные деньги на создание курсов, использующих технологию flash и звуковой сопровождение. Курсы тестируются в сети центрального офиса и все хорошо работает. Когда они открываются для филиальной сети обнаруживается что они не работают (на терминальном сервере запрещен flash и отключен звук, причем исправить эти настройки крайне затруднительно и может потребовать существенных затрат). Но, никто не спрашивал ИТ-специалистов об особенностях терминальной технологии, никто не объяснял им о том что для дистанционного обучения будет использоваться сложный мультимедийный контент. В такой ситуации им очень сложно предъявить претензии ИТ-департаменту. Получается что проект запущен, деньги потрачены (и на систему дистанционного обучения и на курсы), а работа системы невозможна.

2) Отсутствие ИТ-координатора в проекте - к проекту привлечены ИТ специалисты. Но, при формировании проектной команды стало понятно что нужны специалисты по сети, по системе кадрового учета, по системе учета пользователей и электронной почте, по корпоративному порталу и т.п. В итоге на совещание проектной группы приходит 5 ИТшников, которые начинают ругаться между собой на непонятном HRам языке (на "птичьем") из-за того в какой из информационных систем, с которой интегрируется система дистанционного обучения (СДО) должно хранится поле "Идентификатор пользователя". Чтобы процесс согласования внутри ИТ мог завершиться конструктивно в разумные сроки нужен координатор (он же ответственный) от ИТ в этом проекте. Именно он (а не поставщик СДО или специалист учебного центра) должен координировать усилия различных ИТ-подразделений чтобы система "взлетела" в оговоренные в проекте сроки.

3) Отсутствие у ИТ-команды понимания целей проекта и автоматизируемых процессов - если ИТ не понимает зачем внедряется система дистанционного обучения, какие есть требования и ограничения, в чем суть автоматизируемого процесса, то будут неверно оценены выделенные ресурсы (могут быть как завышенные так и заниженные требования), выбраны некорректные технические решения (архитектура системы) и т.п. Поскольку ИТ-специалисты не всегда горят желанием разбираться в особенностях HR-процесса, то функциональному заказчику нужно потрудится, чтобы добиться внимания ИТ. Но, эти усилия, безусловно, окупаются.

4) Недооценка требуемых проектом ИТ-ресурсов (сервера, каналы, трудозатраты) - эта проблема, как правило, является следствием проблем описанных выше. Например, ИТ-специалисты, которые не понимают сути процессов системы дистанционного обучения, могут неверно предположить какое количество пользователей будут работать с системой. Это приведет к тому, что будет запланировано приобретение очень дорогого сервера, способного выдержать неверно оцененную нагрузку. В результате цена проекта возрастает, окупаемость отодвигается, а на самом деле дорогостоящее оборудование простаивает 99% времени. И наоборот, отсутствие коммуникации в проектной команде, может привести к тому, что элементарная (по мнению HR) задача, например, обновить версию браузера для всех сотрудников компании, будет оценена ИТ совсем по другому.

Например, HR запланировал запуск курса и поставил в план (и отрапортовал бизнесу) дату запуска обучения. Для запуска красивого мультимедийного курса нужно "всего то" обновить браузер и в плане на это может быть отведена неделя. Но, как только об этом узнает ИТ, то выясняется, что обновление версии может привести к проблемам с совместимостью с другими корпоративными приложениями, потребует обновления другого системного ПО (взаимосвязанного) на что уйдут недели работы и т.п. А ведь этих проблем легко можно было бы избежать.

Выводы

Внедрение системы дистанционного обучения (СДО) это полноценный проект, пусть и не очень большой по масштабу (как правило). У проекта должна быть проектная команда отвечающая за результат. В состав этой проектной команды обязательно должны входить ключевые ИТ-специалисты, причем кто-то из них должен быть назначен координатором. ИТ-команда должна четко понимать требования, особенности и ограничения проекта и потребности заказчика по автоматизации процессов. Все это позволяет адекватно выделить и оценить требуемые ИТ-ресурсы проекта. 

Комментарии

Виктор Мордвинов написал(а)…
Алексей, в подтверждение Ваших слов. Когда мы начинали проект в 2003 году еще на старой доброй лотусовой платформе, нам был выделен один IT-специалист. И пока СДО использовалось в виде автономного приложения, этого ресурса хватало. Но когда началась интеграция СДО с другими корпоративными информационными системами, когда нагрузка на СДО возросла в разы, одного айтишника уже не хватало. Сейчас это уже проектная команда от IT-управления и число задействованных (в том или ином качестве) специалистов не менее 6 человек.
Хочу высказать свою мысль по координатору. Безусловно, в айтишной проектной команде такой координатор нужен. Но также необходим общий координатор от Учебного центра, а еще точнее от подразделения СДО. Такой специалист должен четко понимать функциональные возможности СДО, уметь лично администрировать СДО стандартными средствами WT, иметь общее представление об IT-процессах модернизации платформы WT. Фактически он главное связующее звено между заказчиком (Учебный центр), айтишными специалистами своей компании и командой разработчика (проектный менеджер, служба технической поддержки). В этом случае заказ и функциональное сопровождение работ по модернизации СДО будет идти на одном языке и под единым координирующим началом. У нас такой координатор есть. С таким координатором мы даже Китай поставили на прочные рельсы электронного обучения ))
Виктор Мордвинов написал(а)…
По поводу планирования требуемых IT-ресурсов. Мы вроде бы просчитали такие возможности, но вследствие полного перевода очного обучения на дистанционный формат произошел многократный рост нагрузки на СДО, и сейчас SQL-база фактически «трещит по швам». С нетерпением жду результатов нагрузочного эксперимента на тестовом стенде, который проведут в ближайшее время наши айтишники и Ваши специалисты. По идее всё это нужно было делать гораздо раньше, но как говорится "лучше поздно, чем никогда" ))

Популярные сообщения из этого блога

Какие инструменты необходимы для организации дистанционного обучения

Кейсы и проекты клиентов WebSoft, представленные в 2017 году

Цикл статей “Управление знаниями”. 1. Что такое knowledge management?