Websoft

четверг, сентября 24, 2015

Управление организационным знанием: движение по спирали.

То, что сейчас все чаще и громче говорят о знаниях, управлении знаниями, трансформации знаний и т.п. - хороший сигнал, что мы не только осознали важность организационного знания, но и начали предпринимать какие-то практические шаги.

Сейчас на первый план вышла модель постоянного изменения знания из неформализованного в формализованное знание и обратно. Единственное, что настораживает, что нам присуще упрощать процессы и выбирать частичную реализацию, а не всю систему управления знаниями. Это неверное решение.

Если говорить о науке систем, то можно взять для примера архисложную, но всем наглядную, систему "человек" - где все элементы слажено работают и только наличие полного "комплекта" и взаимосвязей обеспечивает наивысшую эффективность системы.

Допустим, реализовать полностью систему "дорого". И нам продают идею, что можно реализовать только кусочек, и это уже будет работающая система. Так ли это на самом деле? 

Возьмем любую часть системы "человек" - будет ли она отдельно от системы функционировать сама по себе: элемент "рука"?, элемент "нога"? да, даже если центральная часть системы, без которой ни одна система "человек" не может существовать в принципе: "мозг" или "сердце"?

Нет, конечно!

Можно, возразить, что система "без рук, без ног" имеет место существования. Но будет ли это полноценной системой или, говоря научным языком "оптимальной, достаточной и достоверной"? Ответ - тоже нет! Оптимальное решение - это система "человек", задуманная самой природой.

Так и с любой другой системой. Часть системы - не является самой системой, это - элемент системы. Только взаимосвязанные элементы, работающие на достижение определенного результата являются полноценной системой!

Система управления знаниями - не является исключением! Все элементы должны быть в "комплекте". И кроме наличия всех составляющих, должны быть прочные связи между элементами, позволяющие взаимодействовать, работать и развиваться самой системе целиком.

Для того, чтобы имеющиеся элементы системы управления знаниями взаимодействовали между собой и были единой и целостной системой, необходимо выполнения неких условий взаимодействия. В своей работе И.Нонака и Х.Такеучи, кроме спирали организационного знания (трансформация знаний) описали эти условия ("Компания - создатель знания", М.: 2003). 

Всегда Ваша,
Денисова Елена,
https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154
http://blogofdenisova.blogspot.ru

Читать дальше......

вторник, сентября 22, 2015

Мотивация обучаемых сотрудников - оборотная сторона.

Лучшая мотивация на вовлечение в процесс (в том числе и обучение через связь учебной среды с жизненной практикой) это: 

1. Понимание конечной цели процесса или его результата, который должен быть понятен, реалистичен и подаваться оценке.
2. Понимание собственного влияния на общий конечный результат процесса.
3. Осознание собственной значимости в общем результате процесса.

Когда человек осознает, что он его деятельность влияет на конкретный результат, и от его действий зависит успех или неуспех общего дела, то он по другому относится к своим обязанностям. Максимальный эффект вовлечения возникает, если не только обучаемый влияет своей деятельностью на конечный результат, то и итог процесса влияет на деятельность обучаемого.

Это тот идеал, к которому нужно стремиться и разработчикам электронных курсов.

Единственное, что нужно учитывать при внедрении данного подхода к мотивации обучаемых сотрудников, это двойственный результат: с одной стороны обучаемый замотивирован на эффективную работу и обучение для повышения эффективности, а с другой...

А с другой стороны, человек, осознавая свою значимость в рабочем процессе, понимает и степень своего влияния, что способствует собственному самоуважению. Поэтому кроме полученной мотивации на обучение и выполнение своей работы качественно, он перестает быть просто "винтиком в механизме" и хочет, чтобы его уважали его труд. И если, раньше руководитель для решения задачи мог просто подойти и "надавить", то теперь этот способ "мотивации" не будет работать в долгосрочной перспективе - зная свое место и роль в цепочке бизнес-процесса, понимаешь как можно повлиять на результат, а значит и результат зависит от его вовлеченности.

При внедрении подхода мотивации на результат и значимость процесса, необходимо также проверять, менять и корректировать стили управления в сторону взаимного уважения. В противном случае результат обучения может оказаться неожиданным: обученные и профессиональные сотрудники будут либо саботировать процесс, либо покидать организации.

Всегда Ваша,
Денисова Елена,

Читать дальше......

понедельник, сентября 14, 2015

«Система обновления электронных курсов. Часть 1»


Если во время научной дискуссии дело доходит до употребления стульев, 
то это говорит только о заинтересованности предметом.
Георгий Петрович Щедровицкий


Управление знаниями
Вы очень хорошо потрудились, создали большое количество электронных курсов. Вся компания учится по вашим продуктам. Теперь, казалось бы, можно расслабиться, почивать на лаврах, читать восторженные отзывы и заниматься творчеством, придумывая нечто, доселе невиданное, супер-сложное и супер-креативное. Да только вот отзывы со временем становятся уже не такими восторженными, активных курсов всё меньше и вы понимаете, что сделанное ранее устаревает гораздо быстрее, чем вы успеваете создавать что-то новое. Более того, ваше некогда новое очень быстро становится далеко не новым, и чем больше вы создаёте, тем больше ресурсов вам нужно, чтобы поддерживать всё это в актуальном состоянии. И вот в один прекрасный день ресурсов создавать у вас уже не остаётся, все ваши ресурсы обслуживают ранее созданные продукты.

Такова уж особенность бизнеса – он постоянно должен двигаться вперёд, обновляясь и изменяясь. И тут уж или вы двигаетесь, обновляетесь и изменяетесь вместе с ним, или зачем вы ему такие нужны. Если вы не успеваете, вы – балласт, а ваша база курсов – это «Франкенштейн» от обучения: вроде бы что-то шевелится, назначается, оценивается, показывается, но живого там нет ни грамма.

Чтобы такого ни случилось вашей целью должно быть не создание базы электронных курсов, а построение системы управления знаниями.

В чём разница?

Читать дальше......

среда, сентября 09, 2015

От оценки эффективности обучения к построению модели эффективности работников

Не участвовали в исследовании поиска работы? Участвуем сначала, потом читаем.
Сегодняшний пост родился из вчерашнего Оценка эффективности тренингов по развитию навыков поиска работы.
В каком то смысле этот пост - ответ на вопрос Андрея Стулова, в каком то - ответ Виктору Мордвинову на наши долгие, но не безрезультатные, надеюсь, дискуссии, но глобально, я хочу показать, что из себя должна представлять аналитика в компании.
Я вам показываю пример на своих данных, но вы можете представить свою ситуацию за этим: вы начали с оценки эффективности обучения, а вышли в итоге на самое главное в аналитике - построение прогнозной модели.
И если вы, например, оцениваете влияние тренингов на эффективность работников, то в итоге надо выходить в принципе на построение прогнозной модели эффективности работникв: какие драйверы влияют на эффективность работников и управлять ими

Итак

Кратко прошлый результат: у нас кандидаты, которые проходили тренинги по развитию навыков поиска работы, в результате значимо проигрывали в зарплате в сравнении с теми кандидатами, которые учились чему угодно другому, но только не как правильно находить работу. Естественно, гипотеза о том, что кандидатов на тренингах учат соглашаться на меньшую зарплату не очень красивая, поэтому я предположил, что в основе полученного результата лежит не факт прохождения тренинга, а психологические качества кандидата и/или ситуация, в которой он находится. Кстати говоря, спецы по обучению, мотайте на ус, у вас таких ситуация куча: эта задачка называется задачкой по очищению эффекта, когда вы должны четко понимать, являлось ли повышение продаж заслугой тренера, а не следствием других факторов. 
Логика проверки простая: нам надо найти другой (-е) факторы, которые влияют как на изменение в зарплате, так и на решение кандидата принять участие в тренинге по развитию навыков поиска работы. В нашем случае я смотрел три таких фактора:
  • Уровень зарплаты на старом месте работы;
  • Инициатор увольнения (сам работник или работодатель);
  • возраст кандидата.
Для меня было удивительно (я ставил на инициатора увольнения), что таким факторов оказался возраст: возраст кандидата влияет как на решение об участии в тренинге по развитию навыков поиска работы, так и на выигрыш/проигрыш в зарплате на новом месте работы.
Вот какая связь между возрастом и участием в тренинге по развитию навыков поиска работы

Картинка не очевидная, но мы можем сделать прогноз (по сути портрет) того, кто посещает подобные тренинги (по оси X - возраст кандидата, по оси Y - разница в зарплате между новой и предыдущей работами, зеленые точки - кандидаты, прошедшие тренинг, красные - не прошедшие). 
Итого, мы выяснили (я не только делал визуальный анализ, а строил уравнения, в данном посте я опускаю математическую часть, чтобы не раздувать текст): возрастные кандидаты склонны к посещению тренингов по развитию навыков поиска работы, и они же склонны соглашаться на проигрыш в зарплате при трудоустройстве на новое место работы).

Прогноз зарплаты

Но тут встала более интересная задача: а можно ли взять сейчас уволенного / уволившегося кандидата, опросить его и затем подсказать, на какой уровень зарплаты ему стоит рассчитывать.
Сразу предупреждаю, я не смотрел все факторы, у меня задача была скромнее.
Я вытащил три значимых фактора, которые влияют уровень изменения в оплате на новом месте работы:
  1. Уровень зарплаты на прежнем месте работы;
  2. Инициатор увольнения;
  3. Возраст.
Остальные я просто не смотрел, но работа будет продолжена, поэтому со временем мы сможем улучшить прогноз. Тем более, что у нас есть несколько перспективных факторов (например. время поиска работы - предполагаю, что каждая единица времени влияет на уровень зарплаты на новом месте работы. И т.п..)
Вот такая картинка получилась
По оси X - зарплата на момент увольнения на прежнем месте работы, по оси Y - изменение в заработной плате на новом месте работы (все в тыс рублей), зеленые точки означают кандидатов, которых уволил / сократил работодатель, красные - сами кандидаты ушли.
Заметно, что в дорогом ценовом сегменте увольнения происходили чаще по инициативе работодателя, и из этого же ценового диапазона кандидаты соглашались на меньшую зарплату. 
Для аналитиков сообщаю, что линейная модель прогноза дает нам 21 % объясненной дисперсии, что, согласитесь, для трех факторов не мало. 
Но я построил нелинейную модель, которая дала 26 % объясненной дисперсии, вот что получилось
Управляем зарплатными ожиданиями: что влияет на повышение / понижение зарплаты
У этой модели, повторюсь, точность 26 %, поэтому не рекомендую ее использовать как руководство к действию, но как некий бенчмарк - легко.
Читается эта диаграмма так:
  • Для тех кандидатов, чья зарплата составляла более 155 000 рублей, падение в зарплате на новом месте работы составляет 66 000 рублей по медиане. 
Инициато >= 2.5 означает инициатора увольнения.
Если инициатор увольнения работодатель (левая ветвь), то дальше смотрим по уровню оплаты в 82 000 рублей.
  • Т.е. если у вас зарплата была в диапазоне 82 000 - 155 000 рублей и вас уволил работодатель, то медианное падение зарплаты составляет 29 000 рублей.
  • Если вас сократил работодатель и ваша зарплата была менее 82 000 рублей. то вы остаетесь при своих (0, 43 или 430 рублей не в счет).
Если инициатор увольнения были вы, то 
  • если у вас зарплата была в диапазоне 125 000 - 155 000 рублей, то вы по логике должны выиграть в размере 37 000 рублей;
  • Если же зарплата менее 125 000 рублей и вы старше 40 лет, то ожидайте потери 5 800 рублей (не забываем, что это для случаев, когда кандидат инициатор увольнения);
  • А если ваша зарплата была меньше 125 000 рублей, но вы моложе 40 лет, то ожидайте небольшого прироста в 13 000 рублей.

Внимание вопрос.

Напишите, насколько понятной, читабельной кажется последняя диаграмма? 
И! участвуем в нашем исследовании!!!!

Читать дальше......

понедельник, сентября 07, 2015

«Управление знаниями как следующий этап эволюции отдела дистанционного обучения»


Три пути ведут к знанию: 
путь размышления – это путь самый благородный, 
путь подражания – это путь самый легкий, 
и путь опыта – это путь самый горький.
Конфуций


Система управления знаниями
Автор понятия «спираль знаний» Икуджио Нонака выделял в качестве ключевого фактора создания данной спирали модель организации, в которой управление проходит путь «из центра—вверх—вниз», где в центре событий находятся менеджеры среднего звена. В рамках такой модели менеджеры среднего звена выступают в качестве проводников и трансформаторов знаний, обеспечивая их беспрерывную циркуляцию внутри компании. И поскольку создание любого качественного электронного курса – это и есть процесс трансформации знаний и обеспечение их дальнейшей циркуляции с помощью различных технических средств, то получается, что отдел дистанционного обучения обеспечивает раскручивание спирали знаний в организации. 


Но достаточно ли просто сопровождать этот процесс, или им нужно управлять!?


Управление знаниями – это, безусловно, следующий этап эволюции специалистов по дистанционному обучению. Во-первых, и для создания электронных курсов и для управления знаниями нужны по сути одни и те же компетенции, вопрос лишь в масштабах. А во-вторых, создание «обучающейся организации» как результата построения системы управления знаниями в данной организации – это заветная мечта любого E-learning-ца . Ведь создавая наш продукт, курс или систему курсов, мы всегда пытаемся запустить на их основе у обучаемых процесс рефлексии, затем обратной связи и, как следствие, процесс трансформации знаний. То есть мы по сути моделируем всё туже «обучающуюся организации», просто в других масштабах.



«Система управления знаниями — это набор повторяемых на регулярной основе управленческих процедур, призванных повысить эффективность сбора, хранения, распространения и использования ценной информации с точки зрения компании», — писал в своей статье «Концепция управления знаниями в современных организациях» Борис Захарович Мильнер. Из самого определения и всего выше сказанного очевидно, что отдел дистанционного обучения в компании уже занимается управлением знаниями. Разумеется, если это профессиональный отдел, а не мануфактура по выпуску анимированных презентаций. Но занимается он этим на своём уровне, в рамках решения своих задач, а процесс управления знаниями должен быть сквозным. Именно поэтому результатом естественного развития такого отдела будет трансформация в структуру, организующую управление знаниями в компании. И созданные ранее, и создаваемые в будущем курсы, тесты, программы будут лишь элементами единой системы управления знаниями.

Эдуард Пономарёв
http://edponomar.blogspot.ru/
https://www.facebook.com/eduard.ponomarjov

Читать дальше......

пятница, сентября 04, 2015

Как у вас обстоят дела (дистанционным) обучением в компаниях?

Прошу помочь нашей коллеге, ответить на ее вопросы, которые она задала в форуме группы.
Это не мне) это коллеге.

Коллеги, добрый день! 
. В настоящий момент я хочу провести небольшое исследование по теме дистанционного (и не только) обучения персонала, трудящегося на просторах нашей Родины. Интернет дает много теоретической информации, а хочется послушать тех, кто реально в своей работе обучает и развивает человеческий капитал компаний. Давайте поделимся опытом, увидим нынешнее состояние сего процесса и, возможно, совместными усилиями выведем его на новый качественный уровень. Прошу всех неравнодушных и любящих эту тему своей работы, ответить на вопросы, представленные ниже Отступления и дополнения приветствуются! 
1. Какая сфера деятельности вашей компании? 
2. Какова численность персонала, проходящего разного рода обучения? 
3. Представлена-ли ваша компания в регионах (если да, укажите, пожалуйста, кол-во филиалов)? 
4. Знаете-ли Вы, что такое дистанционное обучение и чем оно отличается от очного? 
5. Существует-ли в вашей компании система обучения (возможно, даже хаотично сложившаяся)? 
6. Какие методы обучения используете (очного и дистанционного)? 
7. Решает-ли реализуемая стратегия все эти задачи, или какие-то не охватывает? 
8. Если на данный момент компания не использует методы дистанционного обучения – по каким причинам? 
9. Какие темы наиболее востребованы в вашей компании? 
10. Сталкивались-ли Вы в работе с образовательными продуктами: 
Websoft? 
Cornerstone? 
Мираполис? 
Salesforce? 
Какой-либо еще продукт? 
11. Какие задачи ставились перед ответственными за выбор стратегии обучения? 
12. Среди всех Ваших многочисленных задач, какую роль играет обучение персонала? 13. Много-ли бизнес-процессов зависит от качества работы обучаемого персонала? 

С удовольствием птом предоставлю результаты в эту группу и все вместе их обсудим! 

Читать дальше......