Переходим от классической СДО к системе управления знаниями

Продолжаем публиковать кейсы по материалам конференции “Е-Практика”. В этот раз делимся опытом компании Спортмастер (спикер конференции Виктор Мордвинов).

Новостью о том, что управление знаниями - это современный тренд, опытного специалиста e-learning уже не удивишь. Поэтому не будем рассказывать о том, как это классно и когда это нужно. Рассмотрим сразу практический кейс компании, в которой успешно произошел переход от СДО к системе управления знаниями.

Когда возникает потребность в системе управления знаниями?

Представьте себе компанию, в которой достаточно долго развивается направление электронного обучения. Есть классическая СДО, настроенный корпоративный портал, статистика, курсы, тесты, книги, вебинары. Бизнес-подразделения компании постоянно генерируют запросы на обучение своих сотрудников. В ответ на эти запросы разрабатываются все новые электронные курсы и постоянно обновляются существующие материалы. Учебного контента в СДО становится очень много. С одной стороны, это замечательно, когда в компании есть такая большая база знаний. С другой стороны, важно, чтобы СДО не превратилась в тяжелую неповоротливую систему с огромной массой электронного контента и проблемами в быстрой доставке знаний. Ведь ключевой момент электронного обучения в том чтобы предоставить качественные и оперативные знания: “нужную информацию в нужное время и в нужное место”.

В подобной ситуации оказалась компания Спортмастер, в которой произошел переход от классической СДО в виде генерации и накопления нового контента к системе управления знаниями. Вся система построена из модулей WebTutor. Проанализировав основные бизнес-процессы, компания перешла к методике формирования точечных знаний и навыков, которая легла в основу систему управления знаниями.


Система управления знаниями - это своеобразная траектория обучения для каждого сотрудника. Для того, чтобы сделать ее удобной и эффективной, важно понимать, какие форматы наиболее подходящие для конкретной задачи и для конкретной компании. И дополнить приоритетный формат другими учебными ресурсами. Например, в Спортмастере сделали акцент на вебинарах, которые проводят с помощью “Виртуального класса”. И также соединили формализованное и неформализованное знание в одном модуле: т.е. используют не только электронную книгу, например, а вебинар (онлайн-лекция + онлайн-консультация); не только электронный курс, а обучающий видеофильм длиной примерно 10-15 минут. Когда соединяется и то, и другое, получается достаточно эффективно. На выбор сотруднику дается несколько ресурсов. Использование фильмов показало высокую эффективность. В компании снимают обучающее видео самостоятельно с использованием в качестве «актеров» их же сотрудников – это, во-первых, экономит ресурсы, во-вторых, выглядит более реально и понятно, чем «глянцевый» рекламный ролик.


mordvinov1.png

Методика формирования точечных знаний и навыков как основа системы управления знаниями.

ШАГ 1. Выделить ключевые бизнес-процессы.
ШАГ 2. В бизнес-процессах выделить важнейшие модули.
ШАГ 3. Провести анализ бизнес-процессов по этапам.
ШАГ 4. На основе анализа сформировать тематики обучающих мероприятий (например, темы вебинаров и рабочих тренингов на месяц).
ШАГ 5. Получить матрицу наполнения знаниями.

mordvinov2.png

Как сделать систему управления знаниями удобной?

Обучение должно подстраиваться под конкретного сотрудника и его индивидуальные особенности:
- кому-то удобнее прослушать вебинар,
- кому-то - посмотреть видео-фильм,
- кому-то - пройти традиционный курс,
а иногда необходимо все это сразу.

Для того, чтобы грамотно разработать обучающие материалы, понадобится помощь линейных руководителей в формировании учебных модулей и подборе оптимальных форматов учебных ресурсов.

Например, в компании Спортмастер приняли такое соотношение форматов учебных ресурсов в системе управления знаниями:
- 45% - вебинары,
- 30% - электронные курсы,
- 20% - электронные книги,
- 5% - видеофильмы.

Как эффективно сочетать форматы учебных мероприятий в системе управления знаниями?


mordvinov3.png

Практические советы по реализации комплексной системы вебинаров в WebTutor.

Преимущества вебинаров:
- экономично и эффективно (при грамотном подходе),
- позволяют охватить большую целевую аудиторию,
- участники могут сразу задать вопросы и получить обратную связь.

Технические рекомендации:
- рекомендуемая мощность сервера виртуального класса (кол-во ядер CPU – 8, объем памяти RAM – 32 Гб, размер дискового пространства – 300 Гб),
- рекомендуемая мощность сервера баз данных (кол-во ядер CPU – 8, объем памяти RAM – 32 Гб, размер дискового пространства – 500 Гб),
- рекомендуемая пропускная способность каналов – не менее 1 Мбит/с.

Организационные рекомендации:
- планируйте расписание вебинаров заблаговременно,
- распределяйте время проведения вебинаров (одновременно не более 2-3 вебинаров),
- ограничивайте максимальное количество участников (одновременно не более 500 человек),
- оптимизируйте продолжительность каждого вебинара (от 30 до 60 минут, максимально – 1,5 часа),
- сокращайте до минимума использование видеоканала при максимальном количестве участников.


Комментарии

Vladimir Nyurenberg написал(а)…
Добрый день, Наталья! Спасибо за пост! Скажите, а контент, создаваемый самими сотрудниками в вашей СУЗ используется или это только учебныесли материалы, сформированые спецам по обучению?
Наталья Червонцева написал(а)…
@Vladimir Nyurenberg Владимир, здравствуйте! Этот кейс создан на основе выступления Виктора Мордвинова, сотрудника компании Спортмастер. Вы можете обратиться к нему с подробными вопросами по этому проекту. В блоге, в списке справа, есть его профиль.
Виктор Мордвинов написал(а)…
Наталья, спасибо за отличное переложение моего выступления. Ваша интерпретация мне понравилась больше ))
Владимир, теперь по существу Вашего вопроса. В нашей СУЗ от специалистов (экспертов) напрямую используется следующий контент:
- онлайн-консультации (вебинары) экспертов по соответствующим тематическим блокам;
- короткие видеоролики с консультациями экспертов по наиболее сложным вопросам.
Остальной учебный контент разрабатывается специалистами Учебного центра.
Vladimir Nyurenberg написал(а)…
Добрый день, Виктор! Спасибо за ответ!
Правильно ли я понимаю, что целевой аудиторией указанного видео-контента являются прежде всего продавцы-консультанты. Или есть опыт включения других групп специалистов?
Виктор Мордвинов написал(а)…
Всё верно, основные пользователи учебного видеоконтента - торговый персонал. А вот для онлайн-консультаций целевая аудитория шире: и торговый персонал, и линейные руководители.
Игорь Беляев написал(а)…
Виктор, спасибо за презентацию реального кейса. В компании делают большую работу по обучению, это видно.

Я бы только не называл созданную систему как "СУЗ". По крайней мере из статьи не понятно, что это система управления знаниями, то есть система, которая накопления и систематизации всего неформального опыта сотрудников для использования другими сотрудниками или проектами.

Из статьи понятно, что курсов стало много и их решили систематизировать. Ничего не написано про форумы, про поисковую систему. Выбор вебинаров в качестве основного инструмента вообще исключает возможность быстрого получения ответа на узкий вопрос.

Я прямо тоже не специалист в информационных системах, поэтому могу заблуждаться, но это похоже на обычную учебную базу знаний, возможно с элементами автоматизации и навигации для пользователей.
Система же управления знаниями это о фиксации неформальных знаний носителями которых являются сотрудники, которые генерируют сами сотрудники, а не тренеры или эксперты по продуктам. Этот опыт накапливается и предоставляется.
Например, команда запуска нового регионального офиса Спортмастера рассказывает, как они делали этот проект и что там было нового.
У вас продавцы делятся опытом с другими продавцами? (не в формате обучения). А потом это заносится в общую систему для доступа других продавцов?
Vladimir Nyurenberg написал(а)…
Доброго дня, коллеги!

Игорь, совершенно точное замечание. Хотя описанный кейс однозначно можно охарактеризовать как "переход" от классической СДО к системе управления знаниями (см. заголовок). Если допустить, что проект нацелен на дальнюю перспективу и будет развиваться. "Первые" модели / проекты УЗ примерно по описанной схеме и выстраивались: с упором на классификации и автоматизацию. Полагаю, это неплохая стартовая площадка для дальнейшего развития: перехода к обмену "экспертным" знанием между сотрудниками.

Интересно узнать, рассматриваю ли сами участники проекта такую базу как "переходный" этап или считают, что такую модель можно "заморозить"?

Популярные сообщения из этого блога

Какие инструменты необходимы для организации дистанционного обучения

Кейсы и проекты клиентов WebSoft, представленные в 2017 году

Цикл статей “Управление знаниями”. 1. Что такое knowledge management?