Цикл статей про управление талантами: планирование преемственности

Поиск и подготовка преемников чаще всего происходит для стратегически важных должностей: руководители подразделений, эксперты узкого профиля. Реже - для специалистов массовых специальностей (менеджер по продажам, логист), уход которых также может влиять на успешность бизнес-процессов в крупной компании.

А что вы слышали о планировании преемственности участников проектов с определенными ролями и функциями? Пожалуй, об этом я встречала информацию только в отчете Deloitte о трендах в HR. Но если мы говорим о преемственности в рамках управления талантами, то стоит вспомнить и об этой категории сотрудников.

Компания Deloitte говорит о том, что иерархические структуры вытесняются сетевыми объединениями. Участниками таких команд должны быть люди с определенными знаниями и навыками. И компаниям предстоит планировать замену таких участников, ориентируясь на данные о тех людях из компании, кто также обладает подобными компетенциями.


Можно выделить три категории сотрудников, в отношении которых важно запустить процессы планирования преемственности:
  • руководители и эксперты узкого профиля на стратегически важных должностях,
  • специалисты массовых профессий, работа которых значительно влияет на бизнес-процессы компании,
  • участники сетевых объединений и межфункциональных проектов с определенными компетенциями.
Таким образом, преемники нужны тем специалистам, из-за ухода которых в компании есть большие угрозы: риск значительного падения продаж, снижение качества и объема производства, серьезные провалы во внутренних и внешних коммуникациях.


В западных компаниях составление планов преемственности является типовой HR-задачей. В России же этот процесс только начинает внедряться. Поэтому вы можете оказаться в числе первых компаний, которые это реализуют.


Что настроить в процессах преемственности до начала автоматизации:
  • Опишите ключевые должности. Это можно сделать в HR-системе, определить вручную руководителями или автоматически на основе факторов риска.
  • Сделайте экспертную оценку ключевых должностей, указав тип кадрового резерва, временной период риска и уровень угрозы.
  • Определите процедуру выбора преемников для каждой должности.
  • Оцените эффективность и потенциал преемников (оценка).
  • Сформируйте программу обучения развития преемника (кадровый резерв).
rezerv6.png

Дальше - опишите путь развития преемника, подведите итоги выполнения программы обучения и определите дальнейшие шаги.


Как вы, наверное, заметили, планирование преемственности тесно взаимодействует с другими HR процессами: оценкой персонала, управлением кадровым резервом и обучением.

Цикл статей про управление талантами:
Кадровый резерв

Комментарии

Популярные сообщения из этого блога

Кейсы и проекты клиентов WebSoft, представленные в 2017 году

Предновогодний вебинар о трендах (запись и презентация)

Цикл статей "Тренды современного HR". 7. Переход HR-сферы в формат Digital. Итоги цикла