Управление талантами: что нужно знать до начала автоматизации?

В этом цикле статей мы рассмотрели HR-процессы управления талантами. Сделаем краткую перемотку назад и подведем итоги.


Что нужно знать про talent management?
  • Это стратегическая задача, которую важно осознать всем линейным руководителям в компании.
  • Это процесс, который должен инициировать владелец или топ-менеджер.
  • Это не временный проект, а новый стиль управления, который требует затрат ресурсов и изменения способов мышления.
Управление талантами - это способ достижения лидерства, который активно применяют успешные компании, привлекая и удерживая высокоэффективных специалистов.


Talent management не будет работать в компаниях с закрытыми процессами, иерархически назначаемыми менеджерами и внутренней культурой выживания. 

Deloitte в своем отчете об HR-трендах рассказывает о том, почему инновационные компании переходят к сетевым командам вместо иерархий. Сотрудники таких компаний следуют за лидерами, которых выбирают сами, и нацеливаются на сотрудничество. Такой подход нуждается в непрерывной обратной связи и прозрачности процессов в проектах.

Детали тут

И даже в компании, которая готова перейти к новому способу управления с фокусом на таланты, нужно понимать как развиваться в различных ситуациях:
  • в режиме сокращения расходов,
  • в режиме медленного роста,
  • в режиме быстрого роста.
KPI, которые говорят об эффективном управлении талантами:
  • Процент вакантных должностей, заполненгных резервистами не менее 65%, оптимально 80%.
  • Средний срок нахождения в резерве с момента зачисления не больше 2-х лет.
  • Процент текучести среди резервистов и тех, кто не был включен в резерв.


Как развивать HR-процессы в направлении talent management?



1. Подход к управлению талантами должен быть комплексным.


HR-тренды говорят о дефиците талантливых специалистов, потому что эти люди эффективно используют имеющиеся в компании знания, изобретают новые технологии и совершенствуют бизнес-процессы. Поэтому многие работодатели претендуют на их внимание.


Управление талантами может стать единой стратегией, в рамках которой будут настроены и автоматизированы другие HR-процессы, что позволит комплексно подойти к внедрению talent management.


Возрастает значение непрерывной обратной связи и прозрачности информации в компании. Важно, чтобы все HR процессы были понятными: от момента, когда соискатель проходит свое первое интервью и оформления кадровых документов, до оценки, обучения и включения в резерв. А это можно обеспечить только при использовании единой точки входа для всех HR-процедур и участников.




2. Для поиска талантливого специалиста, компании нужно иметь профиль таланта и грамотного продвигать свой цифровой бренд.


Рекрутеры ищут таланты как на внешнем рынке, так и внутри компании. С помощью систем HR-автоматизации к процессу подбора и согласования кандидатов активно привлекают руководителей.


Для продвижения вакансий внешнего подбора рекрутеры используют landing page и видео-форматы с описанием функций соискателя. Иногда работодатели дают возможность пройти оценку знаний на соответствие потенциальной должности, пообщаться с чат-ботом или совершить интерактивную экскурсию в компанию.


Чтобы находить таланты среди работающих сотрудников, нужно собрать информацию о знаниях, навыках, компетенциях, достижениях, образовании, дополнительном обучении, увлечениях. С помощью таких профилей можно обнаруживать и развивать талантливых специалистов, формировать кадровый резерв и создавать программы преемственности для ключевых должностей.




3. Компании пересматривают свое отношение к адаптационному периоду, не тратя время на 3-месячный тест-драйв новичка.


Еще на этапе подбора работодатели стараются максимально точно оценить кандидата и дать возможность попробовать себя в тех функциях, которые будет выполнять на работе. Также заранее они компании хотят понять, подойдет ли этот человек по корпоративным ценностям.


Перед автоматизацией преемственности определите, какие задачи важны для компании:
  • информирование сотрудников об особенностях работы в компании, 
  • обучение продуктам, технологиям и процедурам, 
  • знакомство с коллегами и руководителями, 
  • постановка целей на период испытательного срока,
  • взаимодействие сотрудника с наставником.
Вероятность того, что сотрудник останется в компании на 69% выше для тех, кто прошел хорошо структурированную программу адаптации (Society for Human Resource Management)



4. Компании переходят от ежегодного получения информации о сотрудниках к непрерывной обратной связи.


В рамках стратегии управления талантами оценка проводится в различных HR-процессах: подбор, адаптация, обучение, развитие карьеры, работа с кадровым резервом и планирование преемственности.


Использование результатов проведенной оценки объединяет компетенции и пути развития талантливых специалистов: обучающие программы, электронные курсы, электронные книги, вебинары, проекты.


Все еще распространена классическая модель оценка один раз в год, но уже появляются возможности непрерывной оценки в мобильном формате.


Смещается фокус с оценки конкретного сотрудника на оценку работы групп. Инновационные компании уже сейчас в поиске новых подходов и инструментов для того, чтобы сделать оценку гибким и открытым HR-процессом и найти способы оценивать эффективность команд.




5. Эффективное обучение можно построить только на постоянном взаимодействии с бизнесом и другими HR-процессами.


При оценке потенциала таланта HR-ы ориентируются на общие критерии: скорость обучения, амбициозность, мобильность, умение работать в команде, гибкость. Их описывают в рамках модели компетенций на трех уровнях: профессиональные компетенции, менеджерские качества и корпоративные ценности. Дальнейшее развитие тех, кто попал в пул талантов, идет в трех направлениях: бизнес лидер, функциональный лидер или HiPro-эксперт.


В индивидуальный план развития сотрудника можно включить:
  • элементы дистанционного обучения (электронные курсы, тесты, вебинары, электронные книги, форумы, блоги, базы знаний)
  • элементы очного обучения (тренинги, семинары, мозговые штурмы)
  • дистанционное или очное внешнее обучение.
Также используются элементы оценки, участие в межфункциональных проектах, ротации и кадровое передвижение, коучинг и менторинг выбранных наставников.


Главная роль в обучении талантов - у линейных руководителей. Именно им важно слышать от топ-менеджеров установку на таланты, понимать, как привлекать и развивать HiPo специалистов. Компания Deloitte также подчеркивает большое значение коучинга руководителей.




6. Управляемое развитие карьеры подразумевает, что сотрудник совместно с руководителем определяют перспективы его профессионального роста.


С помощью оценки компетенций и анализа полученных результатов можно управлять развитием карьеры в двух направлениях:
  • для сотрудника - составить индивидуальный план развития,
  • для компании -  определить, у кого из сотрудников есть важные профессиональные компетенции и кто из экспертов может “унести” ценные знания в любой момент.
Deloitte прогнозирует, что мы будем менять свои навыки каждые пять лет. Этот момент тоже стоит учитывать при развитии карьеры.


Благодаря множеству удобных инструментов для сетевого взаимодействия компании претендуют на одних и тех же талантливых специалистов. Нужно искать ответы на вопросы: как развивать того, кто работает удаленно и кто сможет стать для него наставником? К тому же, талантливые специалисты смогут работать в нескольких проектах и командах, что усложняет прорисовку путей карьерного развития.




7. Управление кадровым резервом это способ подготовить замену для стратегически важных позиций и возможность лучше узнать своих сотрудников.


Перед автоматизацией кадрового резерва, пропишите ключевые процессы:
  • как в компании будет происходить предварительный отбор кандидатов в кадровый резерв (через самовыдвижение, выдвижение руководителем или автоматизированная процедура по результатам оценки), 
  • как будет формироваться программа развития кандидата, какую учебную и рабочую деятельность она может включать,
  • каким будет порядок выполнения программы развития кандидата и каковы роли людей, которые в этом задействованы (резервист, наставник, специалист отдела обучения, руководитель), 
  • установите четкие сроки перевода резервиста на должность.
Программа подготовки резервиста должна привести к изменениям, даже если планируемая должность еще не освободилась. Например, включение в программу преемственности, перемещение на планируемую должность, повышение или другие варианты карьерного развития.



8. Преемники нужны тем специалистам, уход которых приведет к значительным рискам в компании.



Можно выделить три категории сотрудников для программ планирования преемственности:
  • руководители и эксперты узкого профиля,
  • специалисты массовых профессий, работа которых влияет на бизнес,
  • участники межфункциональных проектов с определенным набором знаний и навыков.
Перед автоматизацией процессов преемственности проведите подготовку:
  • опишите ключевые должности,
  • сделайте экспертную оценку ключевых должностей, выбрав тип кадрового резерва, временной период риска и уровень угрозы, 
  • определите процедуру выбора преемников для каждой должности, 
  • определите процедуру оцените эффективность и потенциал преемников,
  • сформулируйте правила, по которым будет создана программа развития преемника.
Детали тут


Компания Deloitte на протяжении всего отчета об HR-трендах 2017 года подчеркивает большое значение гибкости и умения перестраиваться. И борьба за наиболее талантливых сотрудников для многих компаний станет вызовом.


Книги по теме:
  • “Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу”, Мередит Белбин.
  • “Управление талантами. Краткий курс”, Мириам Орт и Марк Эффрон.
  • “Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota” (TOYOTA TALENT. Developing Your People The Toyota Way), Девид Майер и Джеффри Лайкер.

Комментарии

Популярные сообщения из этого блога

Кейсы и проекты клиентов WebSoft, представленные в 2017 году

Цикл статей "Тренды современного HR". 7. Переход HR-сферы в формат Digital. Итоги цикла

ТОП 10 публикаций 2017 года в блоге WebSoft